估计90%的软件互联网创业公司在早期的时候都遇到过招聘讲技术人员难的问题，很多公司的创始人和人力资源人员都会花费很多精力在招人的事情上。

很多初创公司都有富有创意的点子，并且制定了相应的可以证实的商业计划，特别是最近移动互联网创业浪潮的兴起，很多在传统行业有丰富经验的创业者都希望在这次浪潮中开创一番事业。但是，要将自己富有创意的点子编程实现，就急需拥有一个优秀的技术团队。

现在国内软件互联网技术人才竞争特别激烈，大公司不仅仅是在业务上、资源上、资金上占有垄断性地位，更在人才资源上更具有垄断性优势。

在这里开发邦给大家几个建议，与各位共同探讨

首先，我的创业团队里一定要有懂得读代码、管理代码的团队成员

互联网创业，技术是基础，或者说代码是基础，失去了这个基础，一切都是空谈。所以首先，创业团队里必须有懂代码，能读代码，管理代码的团队成员，因为代码是互联网创业公司的核心资产。

如果你聘请到一些程序员后，自己的团队没有能力去评估他们的工作，你根本就没有办法去判断他们是否优秀。这个时候你不应该把精力放在招聘上，而是应该放到寻找技术合伙人上。很多人会说在国内现在找一个技术合伙人比找个对象还难，确实，找到一位合适的优秀的技术合伙人需要缘分和运气。在没有找到合适的技术合伙人之前，你又没有足够的时间去自己学习代码的时候，引入一位兼职技术顾问或许是个不错的选择，这位顾问应该是经验丰富的高级软件工程师，资深程序员，既有一线的软件研发经验，又在软件开发领域经历过成功和失败。这些经历将帮助这位顾问引导你完成充斥着术语和代码的招聘过程，从而觅得可靠人才并为你赢得继续寻找到合适的技术合伙人的时间。

为什么说这个技术顾问我们要找兼职的呢，招聘一位经验丰富的资深程序员对于初创期公司来讲候选人范围很小，但是聘请兼职顾问会大大扩展候选人的范围，对顾问来说，担当兼职是更具有吸引力的机会，并且，对于你的公司，这种专业技术指导极为重要。广告一下，拥有丰富技术人脉的开发邦（www.kaifabang.com）就专门提供这种技术顾问服务。

其次，注重拓展技术人脉

很多创业公司的创始人很注重投资人的人脉，市场的人脉甚至政府关系的人脉，但是在技术人脉的建设上很少投入精力。开发邦建议互联网创业公司的创始人在公司初创期应该花30%左右的时间在建立自己的技术人脉上，通过各种办法多认识一些资深的技术人员，通过和他们的交流不单是可以建立自己的技术人脉圈，更可以通过他们了解国内外的最新技术进展，学习一些技术术语和互联网技术开发项目管理的一些基础知识，完善和丰富自己的知识结构，这对互联网企业创始人至关重要。多组织和参加一些技术主题交流活动，即使自己不懂这方面的技术，听听那些技术大拿们讲讲技术趋势，讲讲他们在大公司的技术管理和技术研发经验，对自己也是非常有好处的。

另外，通过发包一些公司小研发任务，招一些在校的实习生加入团队，也是拓展技术人脉不错的办法，搜狗的王小川就是这样加入chinaren,之后进入搜狐的，很多互联网公司的核心技术研发人员都是从实习生中发掘出来的。

如果这方面您不专业，开发邦可以帮到您。

创业初期，要定位清楚，需要开发的代码短期和长期目标

技术方面明确的目标和优秀的创意一样重要，要将自己的技术开发阶段定位清楚，是短期目标还是长期目标，要有优先次序。建立合适的技术团队、寻找到合适的技术领导者需要耗费一定的时间， 三个月四个月时间很正常，但初创企业努力要进入市场，在这样的环境下，这样长的招聘周期可能会造成问题。即使这样也不要匆忙作出决定，要知道技术团队有可能决定你的企业整个生命周期和创新节奏，贸然做出的决定可能造成灾难性后果。很多例子表明创业者都成功度过了这几个月的空白期，并仍然成功地快速进入市场——方法是将头几个月的开发外包出去。快速开发出产品来吸引投资者或快速进入市场，让外包团队快速的将自己的想法开发成产品，开发邦的客户里就有很大一部分是创业者。

但是开发邦建议，在软件外包开发的同时一定要同期建立自己的技术团队，你始终要清楚，外包开发只是短期目标，为的是快速开发出能运营的产品，但是要完成创业项目的长期目标，必须建立自己的技术团队，至今为止，至少我没有看到中国成功的互联网软件公司的技术开发是完全靠外包团队长期支撑的。所以在找软件外包开发团队进行软件定制开发的同时，应该同期建立自己的技术团队来接手外包开发成果，开发邦的做法是，在给创业者客户外包开发的同时，为客户物色好技术接手人员，为客户组建团队，平滑接手外包项目并为客户建立自己的开发团队。

项目管理者、首席技术官、开发人员这几个角色要有机互补

很多创业者认为组建一个技术团队就是招几个程序员，这是一个很大的误区，事实上，仅仅寻找到程序员也就是开发人员并不能完成打造公司技术团队的任务。在这个团队里应该有，项目管理者：懂软件工程管理、懂项目管理、有项目执行经验，能管理产品经理和程序员，有丰富的管理经验，有项目成功和失败的多次经历，项目管理者是衔接公司创始人、市场销售人员、运营人员和技术人员之间的重要角色，对整个公司的项目研发进度和质量负责。

首席技术官：资深技术人员，懂技术管理，有技术攻关能力，负责公司产品核心功能的设计实现和整体的代码管理，不要安排太多具体的开发工作给首席技术官，他的角色更多的是为公司的核心技术资产（产品代码、文档等）提供核心技术保障和安全保障

开发人员：在首席技术官的具体指导下，负责产品的具体代码开发工作，在项目管理者的协调管理下完成公司产品的开发。

最后，作为初创公司的创始人一定亲自花时间在技术人员的招聘上，很多公司创始人只是安排一个不懂技术的人力资源小女孩去负责筛选简历、接听技术人员的电话咨询甚至负责第一轮的面谈，连技术要求都说不明白，怎么可能招到好的技术人员呢？